解决执行差难题的五大方法

解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、

激励到位、考核有效”。 
 

1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政

策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办

事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明

确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人

、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都

有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工

作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色

值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效

率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有

可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用

是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 
 

2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳

家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具

体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领

导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以

是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，

励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行

中的反馈有助于使其进一步完善。 
 

3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两

个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘

和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障

执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了

，最终所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权

，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关

系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时

控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，

而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务

部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即

可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总

监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源

在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样

的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 
 

4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有

竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易

懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放

奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成

任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途

政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 
 

5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措

施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，

结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所

占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的

或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的

公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经

理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。 处罚措施必须严格执行，毫不含糊

，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。 近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，

练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公

司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳

整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 
 

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最

起码要做好上述五个方面的工作。

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